Det är roligt att bygga byrå. Men…

Då jag saknar entreprenörsgener i min annars arbetarklasstunga DNA-profil, så har jag helt enkelt fått lära mig hur det går till för egen maskin. Och många viktiga – och ibland dyrköpta! – lärdomar har det blivit genom åren.

”Det tar tid att bygga företag.” ”Det är svårt att rekrytera rätt.” ”Det är viktigt att grundligt researcha marknaden.” ”Det är människorna som gör byrån.”

Ja, allt det där tycks stämma rätt bra. Men det är också många saker som inte alls är lika uppenbara, har jag märkt.

Här är några av dem:

1Ooops, brister skalar visst också upp…

Se till att bygga bort både olönsamhet och icke-fungerande rutiner redan från början.

Om du inom ett affärsområde eller i en del av en process har problem, då kommer dessa inte att bli mindre i takt med att byrån växer. Och ju längre du väntar med att fixa problemen, desto dyrare blir de att åtgärda.

Om byråkulturen av någon anledning hamnat på sniskan när ni är bara några stycken, då kan det räcka med en off-site i Romme Alpin för att ställa allt till rätta. Men ju större byrån blir, desto svårare blir det att ändra en kultur som satt sig ordentligt i väggarna.

Fuska därför inte med detaljerna i början. Skippa inte mötesprotokollen. Hoppa inte över tidsrapporteringen. Utvärdera projekten noggrant. Ta itu med problem direkt.

En ishockeytränare jag hade sa ofta, ”som man tränar spelar man match.”

2”Extremfixa” det som behöver fixas

På en nystartad byrå dyker det hela tiden upp saker och ting som behöver fixas. Här gäller det att fixa skiten ur varje fix.

Grundregeln är alltså att ta ett sådant brutalt nacksving på det som behöver fixas och fixa det så jävla hårt att ingen någonsin ska behöva trilska med just den saken igen.

Om du till exempel tar ett grepp om byråns process för kvittoredovisning, då kan det lätt dröja ett år innan du får tid att meka och dona med den processen igen. Så om du lägger 30 extra minuter på att utforma mallen på ett sådant sätt att den tar fem istället för tio minuter att fylla i, då kan byrån spara en timme per anställd per år.

Är en timme per anställd och år värt 30 minuters extra ansträngning?

Bruno Gianelli i West Wing förklarar:

3En jävla sak i taget, tack

Det är i regel femtioelva saker som behöver fixas på en och samma gång. Men multi-tasking måste vara ett av de dummaste begreppen någonsin:

Jag kan i alla fall inte skriva ett dokument med en hand och samtidigt göra en presentation med den andra. Och jag har ännu inte träffat någon som bokstavligen kan göra”flera saker samtidigt”.

Det går förstås att göra en sak en kort stund, för att sedan göra en annan sak en kort stund. Men om du då tappar en timme i ställtid varje dag? Det blir en halv arbetsvecka på bara en månad — värdefull tid som hade kunnat spenderats bättre.

”En sak i taget” är helt enkelt en bra strategi för saker som ska… göras.

4Action är ett mäktigt mandat

Det är lätt att trassla in sig i vem som bestämmer över vad när ansvar ska fördelas. Precis lika lätt är det att fastna i diskussioner. Många av dessa diskussioner är viktiga; det är ett sätt för människor som ska arbeta tillsammans att synkronisera sig socialt.

Men alla dessa diskussioner har ofta väldigt lite med bestämmande att göra.

Det bästa sättet att påverka en växande organisation är att göra saker. Istället för att prata om hur säljpresentationen ska se ut, så kan du göra säljpresentationen själv och sedan presentera den som ett förslag.

Plötsligt måste den som vill ha en annan säljpresentation faktiskt göra en egen. Och detta händer förstås sällan när alla har jävligt mycket att göra.

5“Bråttom” är ett systemfel

Allt som är bråttom är inte nödvändigtvis viktigt. Och allt som är viktigt är inte nödvändigtvis bråttom. Men bråttom blir det ofta ändå.

När det blir bråttom gäller det att fixa det som behöver fixas. Men själva fixet är inte det allra viktigaste. Det som är ännu viktigare är att ta reda på varför det blev bråttom. Och vidta åtgärder för att det inte ska bli lika bråttom igen:

  • För mycket att göra? Anställ eller höj priserna.
  • För kort varsel? Ligg närmare kunderna eller skaffa expresstaxa.
  • För omständliga processer? Förenkla och prioritera.

6Reproducerbarhetsaxiomet

Det är bättre att anställa tio personer som kan exakt samma sak och sedan sälja denna sak flera gånger på raken. I alla fall jämfört med att anställa tio personer som alla kan helt olika saker som du sedan säljer i komplexa erbjudanden som varierar från gång till gång.

Om du har tio personer som alla kan samma sak, då kan de täcka upp för varandra, de kan lära av varandra på djupet, de kan träna upp nya kollegor och de kan vässa erbjudandet med varje repetition. Det är roligt att uppfinna hjulet och att hitta på nya grejer tillsammans med andra udda filurer som kan en massa spännande saker, men denna experimentlusta sker ofta på kundernas bekostnad.

Och kunder brukar gilla när leveranskvaliteten inte är ett lotteri.

Visst, en byrå är inte att likställa med ett callcenter1. Men det gäller att motstå frestelsen att bygga med för många vitt skilda kompetenser alldeles för tidigt.

7Obetald övertid är inte en konkurrensfördel

Det går förstås att uppmuntra obetald övertid. Faktureringen ökar utan att byråns personalkostnader går upp. Som att kissa i byxorna — varmt och mysigt till en början.

Övertidskulturen sliter på medarbetarna, men det är inte det värsta. Det värsta är att du bygger en byrå som premierar pannben framför intellekt; ”hårt arbete” betyder inte ett dyft om det inte är ”rätt arbete” som utförs.

En byråkultur som kompenserar brist på tankekraft med obetald arbetstid skapar över tid en armé av icke-tänkare. Och plötsligt sitter du där efter ytterligare ett nattpass och ger high-fives till ett gäng puckon.

En byrå som inte klarar konkurrensen på 40 timmar i veckan har ett problem. Som behöver fixas.

Vilka är dina bästa tips? Dela gärna med dig och diskutera i kommentarerna.

---------------------

  1. Juniora PR-byråer vars enda syfte är att pitcha journalister kan vara undantaget som bekräftar just denna regel, förstås.